創新蓄內力 轉型求新生

——諾基亞興衰歷程及啓示

編者按：以銅爲鑑，可以正衣冠；以史爲鑑，可以知興替。諾基亞的興衰史，就是一部轉型與否的血淚史。四威集團目前正處於轉型發展的關鍵期，要做好充分的心裏準備和相關安排，才能在轉型中實現“軟着陸”，向着現代創新企業集團邁進！

諾基亞公司從紙漿作坊起家，演變爲世界第一大手機製造商；後來在短時間內急劇萎縮，市場盡失；現又收購阿爾卡特—朗訊，試圖打造通訊業“超級航母”，其跌宕起伏的情節吸引着世人的眼球。記者走訪多名諾基亞股東、工程師、項目經理等相關人士，試圖通過梳理諾基亞的興衰歷程，發掘對中國企業管理創新和轉型升級的啓示。

在智能手機競爭中潰敗

根據諾基亞網站記載，公司歷史可追溯到1865年，當時芬蘭還是沙俄統治下的一個公國。礦業工程師伊戴斯塔姆在芬蘭中南部的坦佩雷河邊建了一個紙漿磨坊。後來，他在附近的諾基亞鎮建造第二個磨坊，並以小鎮的名字爲公司命名。戰後，諾基亞面臨倒閉，多虧芬蘭橡膠公司注資挽救。後者又購買了芬蘭電纜廠。這三家公司1967年正式組成諾基亞上市公司，確立了現代諾基亞的雛形。

1979年，諾基亞開始研發第一代無線通訊（1G）網絡標準，1982年製造出第一臺基於1G網絡的車載電話。1991年，世界上第一次基於第二代無線通訊標準GSM（2G）的通話在赫爾辛基完成。1992年，諾基亞發佈了世界第一款GSM手機。1998年，諾基亞成爲全球最大手機廠商，產值在五年間增加了4倍。

諾基亞盈利能力提升後，大力投入手機硬、軟件設計研發，取得顯著收效。硬件方面，諾基亞手機外形考究，樣式豐富，材料耐用，有“摔不壞”的美譽。軟件方面，短信、彩鈴、遊戲等備受青睞，功能手機（低端機）市場份額不斷擴大。諾基亞還率先推出智能手機（高端機），搭載當時最先進的塞班操作系統。

1998年，諾基亞聯合摩託羅拉、愛立信、三菱等公司共同投資成立塞班公司，開發兼容手機和其他終端的開放性操作系統——塞班操作系統。該系統問世不久，西門子、三星、松下、索尼愛立信等相繼成爲授權使用者。塞班成爲當時最受推崇的操作系統，2007年一度佔據智能手機市場62%的份額。

2007年，蘋果公司的IPHONE手機問世，基於多點觸控技術和創新軟件的全新用戶界面，重新定義了智能手機的概念。智能手機不再僅僅是一款移動電話，而是兼具電話和電腦功能的小型手持移動設備。繼蘋果公司IOS系統後，谷歌公司2008年推出安卓系統。IOS和安卓系統的面世，開始侵蝕塞班的市場份額。

其實，諾基亞早在2002年就研發出觸屏技術，2005年研發出面向互聯網的手機操作系統maemo，均受到業內人士好評。然而，公司決策層沒有對此予以足夠重視，錯認爲佔據市場優勢的塞班系統仍將繼續成爲主流，輕視了移動互聯網浪潮的力量。三星電子、LG、索尼愛立信等終端廠商紛紛宣佈終止塞班平臺的研發，轉而採用安卓系統。2011年塞班被安卓超越。

面對市場份額急劇下降，諾基亞聯合英特爾公司，在maemo的基礎上推出新操作系統meego，希望一次抗衡IOS和安卓，但僅生產了一款機型就宣佈放棄。緊接着，諾基亞與微軟公司結成戰略同盟，希望憑藉微軟的操作平臺Windows phone翻盤。2013年，諾基亞將手機業務以37.9億歐元的低價出售給微軟，品牌授權費16億歐元。至今，諾基亞手機也未能翻盤。

收購阿爾卡特—朗訊試圖再搶高地

手機市場份額丟失，使諾基亞盈利能力驟減。2012財年，諾基亞成爲《財富》世界500強中虧損最嚴重的公司之一。截止2013年底，共裁員2.5萬人。面對這一業務困境，將手機業務賣給微軟似乎已是諾基亞當時的唯一選擇。

出售手機部門後，諾基亞還剩下通訊網絡設備生產和服務、諾基亞科技、HE地圖三部分。其中，最主要的是通信網絡設備。也就是說，諾基亞步愛立信、西門子、摩託羅拉的後塵，從一家從事手機生產的電信公司，變成單純提供網絡設備和服務的公司。

2015年4月，諾基亞與美法合資的阿爾卡特—朗訊達成諒解備忘錄，將與之合併成立新公司。諾基亞將以156億歐元總價收購阿爾卡特—朗訊的全部股票，並在法國和美國以公開換股要約的方式進行合併，預計交易將最早於2016年上半年完成。

如果收購順利，諾基亞將擁有貝爾實驗室、諾基亞網絡部門、諾基亞技術部門三大優質資產，爲研發5G、移動IP、雲計算和分析等高新技術奠定基礎。根據諾基亞董事長希拉斯馬的說法，隨着物聯網和雲計算時代的到來，無線通訊與固話的界限不再清晰，因此諾基亞收購阿爾卡特—朗訊終於實現無線通訊和固話的整合。

業界認爲，收購阿爾卡特—朗訊後的諾基亞，將成爲超大規模網絡設備製造商，從而對行業領軍企業愛立信和華爲形成有力挑戰。在150週年華誕之際，諾基亞經歷重大重組，希望再次搶佔戰略高地。

如今的諾基亞網絡部門頗具盈利能力，今年一季度銷售收入26.73億歐元，利潤8500萬歐元。在收購阿爾卡特—朗訊之後，諾基亞有望成爲世界最大網絡供應商。

巔峯時期存在的三大失誤

回顧諾基亞走向巔峯又跌入低估的過程，其速度之快、落差之大不禁讓人感慨。受訪人士均認爲，諾基亞主要有以下三大失誤：

一是未抓住戰略先機。長期負責爲諾基亞代工芯片的比亞迪公司駐芬蘭辦事處代表張芮斌告訴記者，諾基亞是第一個生產智能手機的公司，它開創了智能手機時代。但是隨着人們開始熟悉智能手機，對手機上網、互聯網通、即時娛樂的需求迅速增加。此時，以通話爲導向的塞班系統已不能滿足人們的消費需求，而以移動互聯網爲導向的蘋果ios及時填補了這一真空。“如果諾基亞早認識到這一點，提前作出戰略部署，提前完善觸控屏技術和Maemo操作系統，就不會那麼快被蘋果打敗了。”

有觀察人士認爲，諾基亞未能提早部署，而是一味做大塞班，與當時會計出身的總裁卡拉斯武沃有關。他習慣從財務角度出發，極力維護盈利能力強的塞班系統而不懂得從技術專家的角度進行戰略佈局。對於其他尚未盈利的手機操作系統研發團隊，他沒有給予應有的重視。對於這一戰略失誤，卡拉斯武沃本人並不否認。

二是錯過翻盤機會。在失去先機的情況下，如果能夠及時認識到短板，抓緊彌補，也仍有望與競爭者一決高下。然而，在索尼愛立信、三星宣佈放棄塞班系統後，諾基亞仍執意收購塞班公司，推出了並不成功的塞班升級版。

張芮斌記得，在蘋果3推出之後，諾基亞上下仍被塞班輝煌的成績衝昏頭腦。有工程師對他說，“蘋果出一款手機才賣多少部？我們一款就賣幾十萬部”。卡拉斯武沃更是對媒體表示自己“一輩子都不會用蘋果”。

三是加速自我潰敗。面對蘋果和谷歌的挑戰，諾基亞自亂陣腳，被迫放棄塞班後，又慌忙推出Maemo的升級版Meego，其兼容性和成熟度無法與IOS和安卓媲美。跟不上時代的腳步，恰好爲對手提供了做大做強的機會。

非但如此，諾基亞還高調宣佈與微軟結盟，專門生產採用windows phone操作系統的手機，不再生產塞班和Meego手機。當時的全球銷售經理蘇珊（化名）對此十分氣憤：“與微軟合作可以，但是還沒生產出windows phone手機就宣佈部做塞班和Meego了，這不是自己把退路堵死了嗎？”

在諾基亞宣佈其手機只搭載windows phone系統的同時，其他品牌的手機卻既能用windows phone又能用安卓，可以根據市場需求隨時調整生產。業界人士分析認爲，諾基亞本來有機會靠安卓系統“扳回一城”，但由於之前花了70億歐元購買Here地圖，而安卓系統搭載的是谷歌地圖，使用安卓可能會使這70億投入付之東流。總之，一連串的錯誤動作，加速了諾基亞手機業務的萎縮。

對中國企業的啓示

諾基亞興衰的故事對中國企業有如下啓示：

啓示一：既要鼓勵自主創新，又要探索創新管理模式。諾基亞在上個世紀60年代就建立了電子部，公司領導層支持、鼓勵研發人員自行研發項目，並一直負債運營了15年。這個時期的研發爲後來諾基亞在電信行業的研發力量奠定了基礎。

蘇珊記得，在諾基亞最輝煌的時期，每年推出400款產品，其中不乏經典的設計，這是任何一個手機品牌無法比擬的，需要龐大的軟硬件研發團隊來支撐。

不過，一些受訪人士認爲，諾基亞內部創新環境過於寬鬆，團隊負責人很難向工程師和設計師下達指令。項目經理勞倫斯告訴記者，諾基亞具有典型的芬蘭企業文化特點，研發人員自我決定項目內容和進程，項目主管無權幹涉。這種散漫的創新模式，也是導致無法快速推出成熟的操作系統與蘋果和谷歌抗衡的一個原因。

受訪者認爲，對於中國企業而言，既要爲研發人員提供相對寬鬆、自由的環境、提供必要的財力和政策保障；同時也要以企業戰略佈局爲先導，保證創新研發項目符合企業發展方向，同時要確保按照時間表產出結果，這樣才能保證競爭力。

啓示二：要設法保持企業活力，培養戰略敏感性。諾基亞前總裁奧利拉對媒體說，缺乏戰略眼光，忽視軟件研發，面對競爭對手體現出來的傲慢，以及企業內部官僚作風，都是諾基亞遭受挫敗的原因。

華爲公司前駐芬蘭代表胡德波認爲，沒有一個企業能夠永遠立於不敗之地，都會有巔峯，有低谷。但是企業要做的長久，要做成百年企業，需要具有一種能夠激發和保持活力的體制。

他說，從高層來講，則應居安思危，時刻保持警醒。一個企業如果能夠成爲行業規則的制定者、市場壟斷者，日子會比較舒服，但也容易看不清對手。一旦發生革命性的變化，則壟斷地位盡失。所以要時刻跟隨時代變化，做出戰略調整。世界進入信息時代後，產業調整的速度加快，有機會轉瞬即逝，這對管理者和決策者的戰略眼光提出了更高要求。

啓示三：轉型是痛苦的，但也是必須要經歷的。從諾基亞的興衰歷程可見，企業發展過程中可能會經歷多次轉型。轉型可能是併購、重組、分割或出售。有些轉型是痛苦的，甚至伴隨着血與淚。轉型成功後，通常會打開新的局面。轉型是企業自我成長、自我演進的必經之路。

胡德波說，諾基亞在手機事業如日中天時，如果能及時看出時代變化需求，提高啓動自我轉型，也許痛苦程度不像後來那麼劇烈。但是，在巔峯時期做出自我割捨，是需要很大勇氣的，“而且越是成功的大企業越難以做出大膽舉措”。

受訪人士認爲，對於中國企業來說，如果預見到遲早要轉型，就要做好充分的心理準備和相關安排。爲避免像諾基亞一樣“硬着陸”，宜佔據主動，選準方向，提早部署，分階段轉型。